阿迪達斯虧瞭好多錢 不光是因為東西醜
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季利潤增長 17% 至每股 89 美分，銷售額增長 7% 至 75 億美元。同樣在 2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統卡特和佈什曾為這個品牌做過廣告。 2015 年
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季利潤增長 17% 至每股 89 美分，銷售額增長 7% 至 75 億美元。同樣在 2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統卡特和佈什曾為這個品牌做過廣告。</p>
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2015 年之後的阿迪達斯可能會變得更加激進、開放，但首先要解決保守、反應慢、產品醜等一系列直接影響財報數字的問題</p>
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如果想到1970 年代美國滿街的年輕人都以穿著帶三道杠標志的運動鞋炫酷，阿迪達斯現在的處境就顯得更為落寞。2014 年，阿迪達斯在北美市場輸給瞭Under Armour，第一次落到瞭第三的位置上。而在中國市場，它最近幾年的表現遠不如New Balance 搶眼，在品牌號召力方面和老對手耐克的差距也越來越大。</p>
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全年股價下降38%，單季度1.4 億歐元的巨額虧損，阿迪達斯2014 財年的成績單可謂相當糟糕。 2014 年我們經歷瞭起起落落，而在2015 年，我們的所有品牌的銷售都會實現增長。 在年報發佈後，CEO 赫伯特 海納（Herbert Hainer） 在3 月26 日的投資者關系日活動上，再次提出瞭2020 年前年均營收增長15%、年均凈利潤增長6%-9% 的目標。</p>
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這位在阿迪達斯工作瞭15 年的老員工並沒有給出如何實現這一目標的詳細執行計劃，但他可能的確是著急瞭。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出瞭50 種可選顏色的經典貝殼鞋Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。</p>
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保守、反應慢，以及設計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧瞭那麼多錢，到底因為什麼？</p>
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從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的</p>
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2014 年第四季度，阿迪達斯出現瞭高達1.4 億歐元的虧損 這大概相當於其總部所在地、德國小鎮黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。</p>
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這樣的表現也拖垮瞭阿迪達斯的全年業績：4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到6.5 億歐元的全年目標 如果考慮到這個目標在2014 年年中還下調過一次，聽上去就更加嚴重瞭。</p>
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所幸的是集團總收入維持瞭微弱的上漲態勢，從2013 年的142.03 億歐元升至2014 年的145.34 億歐元，增長2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數字 受益於巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司2014 年全球其它區域市場都實現瞭銷售增長。</p>
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但在過去5 年，阿迪達斯的銷售額起伏不定，並沒有一個漂亮的增長曲線。利潤總體上來說也是在走下坡路：2014 年5.64 億歐元，比2010 年的5.68 億歐元還要低。</p>
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其它的運動品牌可不是這樣</p>
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3 月20 日，耐克也發佈瞭2015 財年第三季度財報：季利潤增長17% 至每股89 美分，銷售額增長7% 至75 億美元。CEO 馬克 帕克依然把這樣的強勁增長歸結於產品創新對於全球運動服裝和鞋類的潮流引領。</p>
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受此消息影響，在發佈財報當日的盤前交易中，耐克股價大漲4.8%，甚至拉動瞭其所在的標準普爾500 指數。此前，耐克股價曾在2014 年11 月28 日創出99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達斯的股價走勢圖做一個對比，可以看到，兩間公司保持瞭基本一致的增長趨勢，但在2014 年之後，股價差距卻變得越來越大。</p>
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在北美市場，一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌Under Armour。在連續18 個月營收增長超過20% 後，它終於在2014 年下半年超越瞭阿迪達斯，成為瞭美國市場上第二大運動品牌。2014 年，Under Armour 的總營收超過瞭30 億美元，在股票市場上，這個品牌還保持瞭兩倍於耐克的價格增長率。</p>
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而在阿迪達斯的大本營歐洲市場，偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬（Puma）的情況，也可以從其母公司開雲集團的財報中一窺究竟：2014 年，開雲集團總收入突破100 億歐元，其中彪馬貢獻瞭29.9 億歐元。</p>
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我們再往之前一點看：過去3 年，耐克保持瞭平均10.07% 的利潤率，Under Armour 為6.76%，阿迪達斯僅為4.26%，在年銷售額同比增長率方面，阿迪的表現同樣沒有好到哪裡去。</p>
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阿迪達斯可能遇到瞭哪些問題？</p>
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雖然保住瞭全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這傢公司問題重重，可能再也無法回到1980 年代的黃金時代瞭。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自於這傢德國公司在北美市場的那些戰略失誤：</p>
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市場營銷：雖然也意識到瞭女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統公司，而耐克、Under Armour 都已經越來越多的強調生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續的互動關系，比如Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據自己的專業性強調高端運動體驗。</p>
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技術開發：阿迪達斯基本保持瞭與耐克等品牌幾乎一致的技術新品開發頻率，但在關鍵技術如Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹Flyknit 那樣用心；</p>
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球員贊助：由於深耕足球領域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，並獲得瞭一些成功。但它並沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去瞭一大批潛在消費者；</p>
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店鋪設計：阿迪達斯已經學會瞭針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比於以往以品牌而非品類細分的模式，這已經算是一大進步；</p>
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潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經開始將關註重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體佈局，依然十分吃虧。</p>
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中國市場的庫存問題，是阿迪達斯的考慮重點麼？</p>
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相對於表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區全年銷售額達到瞭18.11 億歐元（約合122.47 億元人民幣），同比增長10%。這也是其大中華區自2010 財年以來，連續第5 年銷售額保持增長，總增幅達到80% 左右。</p>
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從北京奧運會後就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在瞭。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入瞭8000 萬到1 億美元的費用，同時制造瞭大量主題產品。但在奧運會後，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續到瞭2010 年，並在2009 年關閉瞭200 多傢門店。</p>
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最終拯救阿迪達斯大中華區業績的，是一個名為 通向2015 的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率；對門店規劃進行重新劃分，更加註重廣袤的四到七線城市市場；在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。</p>
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但在銷量逐步回升時，阿迪達斯並沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成瞭中國年輕消費者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由301 傢暴增到1600 多傢，銷售額也在兩年中達到瞭三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘瞭幾年的耐克形成瞭威脅。</p>
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至於這種贊助大型國際賽事的思路到底對阿迪達斯（以及永遠打擦邊球的耐克）產生瞭什麼影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯：</p>
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運動服裝和鞋這個事，不掌握年輕人還說什麼未來</p>
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不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設計師推出聯名品牌，來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。</p>
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耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過NIKE Running 記錄數據，並讓你的朋友用相應的App 給在跑步的你加油鼓勁。</p>
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但更為核心的問題還在於阿迪迪達斯少有針對新市場的新品 即便有，留給市場的印象也並不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。</p>
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看臉的時代，你醜還真說不過去</p>
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在自拍和社交媒體如此強勢的當下，將好看的東西分享給他人成為瞭最自然的社交行為之一。不過，對自傢的產品設計，阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃裡克 利特克曾經有個刻薄而精準的評價： 阿迪達斯以優質耐用的品牌享譽於世，但是不夠迷人。</p>
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他提到，在邀請顧客給出產品反饋時，公司的工作人員曾經詢問一些孩子： 如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒？ 而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆裡一起談論女孩，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。</p>
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相比於給產品設計更多更亮眼的顏色，阿迪達斯似乎更樂意將大把研究經費花在技術升級上，比如升級自傢的高科技跑鞋技術Boost，或是開發能夠測量各類運動數據的可穿戴傳感器miCoach。而耐克的技術都是非常 顯性 的，比如直接體現在鞋面上的Flyknit，不但是一種新 科技 ，也是一種新的設計元素。早年將Shox 技術的支撐柱，或是Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。</p>
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阿迪達斯也嘗試過改變，比如在投資者關系日之後推出的50 色板鞋。（不過參與評論的用戶大多表示，除非一次性把這50 種顏色都買瞭，否則反而會逼死選擇困難癥患者）要改變自傢的產品和設計風格，最直接的方法就是挖角耐克的設計師。2014 年9 月，三位耐克設計師集體跳槽阿迪達斯，並引發瞭訴訟糾紛。</p>
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耐克公司當時在起訴書中表示，這三位設計師掌握瞭耐克在未來幾季將要推出的所有設計、材料和服裝概念，以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息，阿迪達斯將有望在自傢的工廠裡復制耐克未來要做的一切產品。</p>
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時尚還是要抓住潮流，潮流要選準人</p>
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阿迪達斯也已經意識到，遠離美國這一潮流策動地對公司的發展影響將會有多大。在47 歲的美國人Eric Liedtke 擔任全球品牌負責人後，將一些高管的辦公地轉到瞭位於波特蘭的辦公室，其中就包括瞭公司的全球創意總監Paul Gaudio。未來，更多針對美國市場的阿迪達斯產品將會放到這裡開發。（順便說一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。）</p>
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美國市場能反映出什麼樣的酷事物在流行，融合運動和生活方式，深受大眾歡迎的運動產品，並正向歐洲流行開來。 前任阿迪達斯高管、現任彪馬首席執行官Bjorn Gulden 表示。</p>
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《華爾街日報》最近的一則報道指出，在1970 年代，阿迪達斯在美國市場的影響力要遠勝於如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標志的運動鞋。但在1984 年，阿迪達斯犯下瞭一個如今看來十分致命的錯誤：因為身高問題，拒絕簽約當時還在北卡羅來納州大學讀書的邁克爾 喬丹。</p>
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喬丹很快便選擇簽約耐克，而後者則依托他在球場上的表現，將產品線越擴越大，最終在1990 年代確立瞭公司的市場地位。到瞭2005 年，阿迪達斯在北美運動鞋市場的占有率掉到瞭10% 左右，而耐克已經升至35%。</p>
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耐克與阿迪達斯在籃球領域的影響力，也可以從其簽約球員的數量和質量看出來：根據Business Insider 的統計，目前與阿迪達斯簽約的NBA 球星有70 人，能夠躋身頂級球星行列的極少；而耐克的NBA 簽約球星有283 人，頂級球星多達十幾個。</p>
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在潮流之下，阿迪達斯與耐克各自創造過什麼 爆款 產品</p>
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籃球和跑步，也是耐克近年來產生 爆款 最多的兩大領域：以NBA 籃球運動員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產品線長盛不衰；而跑步領域則是Free、Air、Lunar、Vimeo 和Flyknit 等多種運動技術的試驗場，幾乎每款產品推出時配合營銷活動，都能獲得消費者的青睞。</p>
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而根據阿迪達斯在2014 年財報中公佈的數據，公司史上銷量最高的款式則是2014 被復刻後重新推向市場的Stan Smith，總銷量超過4000 萬雙。這個結果讓人有些出乎意料 畢竟，子品牌三葉草的經典 貝殼頭 運動鞋，一向被看作是能與耐克的復古系AF 系列相抗衡的唯一 爆款 產品。</p>
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三葉草在阿迪達斯的財報上有個更正式的稱呼：<a href="http://www.hiishop.com/product/adidas-txu-27/">三葉草 愛迪達</a>与adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問世，當時所有阿迪達斯產品都在使用這一標志，但從1996 年開始，三葉草標志被專門使用於經典系列Original 產品，選擇復刻的都是阿迪達斯歷史上最好的產品，在對其面料和款式進行略微修改之後重新發佈。</p>
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三葉草是阿迪達斯曾經用來引導高端和潮流感覺的品牌。但近幾年，讓集團CEO 赫伯特 海納更願意賭一把的，是另一個定位介於阿迪達斯與三葉草之間的子品牌NEO。NEO 定位於14 - 19 歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯的一半左右，這使其與本土運動品牌的差距大約在100 元之內，大大增加瞭消費者的選擇偏向性。</p>
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在NEO 這一子品牌上，阿迪達斯也嘗試瞭加快產品生產節奏，使其更好地結合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統的阿迪達斯產品需要經過18 個月，這並不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結合的需求。</p>
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阿迪達斯在3 月26 日的投資者日活動上表示，未來五年，NEO 的這種產品速度將作為公司發展戰略的樣板，推廣至集團旗下的全部品牌；洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發展重點，並擁有獨立的市場營銷策略；消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產品的設計中。</p>
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作為一個集團，阿迪達斯可能還要考慮如何拯救子品牌</p>
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與阿迪達斯自有多年的這三個品牌（Performance，Original，NEO）境遇完全不同的是，集團內收購而來的三個品牌銳步（Reebok）、樂步（Rockport）和高爾夫產品泰勒梅（TaylorMade）紛紛遭遇瞭存在感危機：</p>
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2006 年被買下用於擴展北美市場的銳步，在過去五年中保持瞭銷量的持續微弱增長。但由於定位與阿迪達斯區分度太低，缺乏有效互補性，2013 年集團將其進行瞭重新定位，變成瞭一個主要關註健身領域的品牌 這意味著它的競爭對手一下子從彪馬變成瞭Under Armour；</p>
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同樣在2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為 白宮鞋 ，美國前總統卡特和佈什曾為這個品牌做過廣告。在被阿迪達斯收購並作為獨立品牌經營的過去8 年中，其年銷售額維持瞭穩定的下滑趨勢，最終在2015 年1 月以2.8 億歐元的價格被出售，前一年的銷售收入數據也沒有被計入阿迪達斯的財報中；</p>
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泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌，在樂步被賣掉後，它成為瞭全集團最薄弱的品牌 2014 年雖然維持瞭超過20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降瞭28%。</p>
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阿迪達斯需要考慮的另外一個問題是，這種多品牌策略是否有價值。總之，阿迪達斯這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力，而留給它反擊的時間並不多。
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季利潤增長 17% 至每股 89 美分，銷售額增長 7% 至 75 億美元。同樣在 2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統卡特和佈什曾為這個品牌做過廣告。</p>
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2015 年之後的阿迪達斯可能會變得更加激進、開放，但首先要解決保守、反應慢、產品醜等一系列直接影響財報數字的問題</p>
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如果想到1970 年代美國滿街的年輕人都以穿著帶三道杠標志的運動鞋炫酷，阿迪達斯現在的處境就顯得更為落寞。2014 年，阿迪達斯在北美市場輸給瞭Under Armour，第一次落到瞭第三的位置上。而在中國市場，它最近幾年的表現遠不如New Balance 搶眼，在品牌號召力方面和老對手耐克的差距也越來越大。</p>
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全年股價下降38%，單季度1.4 億歐元的巨額虧損，阿迪達斯2014 財年的成績單可謂相當糟糕。 2014 年我們經歷瞭起起落落，而在2015 年，我們的所有品牌的銷售都會實現增長。 在年報發佈後，CEO 赫伯特 海納（Herbert Hainer） 在3 月26 日的投資者關系日活動上，再次提出瞭2020 年前年均營收增長15%、年均凈利潤增長6%-9% 的目標。</p>
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這位在阿迪達斯工作瞭15 年的老員工並沒有給出如何實現這一目標的詳細執行計劃，但他可能的確是著急瞭。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出瞭50 種可選顏色的經典貝殼鞋Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。</p>
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保守、反應慢，以及設計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧瞭那麼多錢，到底因為什麼？</p>
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從財報數據看阿迪達斯是如何走下坡路的</p>
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2014 年第四季度，阿迪達斯出現瞭高達1.4 億歐元的虧損 這大概相當於其總部所在地、德國小鎮黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。</p>
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這樣的表現也拖垮瞭阿迪達斯的全年業績：4.9 億歐元的當年純利潤同比大跌37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到6.5 億歐元的全年目標 如果考慮到這個目標在2014 年年中還下調過一次，聽上去就更加嚴重瞭。</p>
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所幸的是集團總收入維持瞭微弱的上漲態勢，從2013 年的142.03 億歐元升至2014 年的145.34 億歐元，增長2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數字 受益於巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司2014 年全球其它區域市場都實現瞭銷售增長。</p>
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但在過去5 年，阿迪達斯的銷售額起伏不定，並沒有一個漂亮的增長曲線。利潤總體上來說也是在走下坡路：2014 年5.64 億歐元，比2010 年的5.68 億歐元還要低。</p>
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其它的運動品牌可不是這樣</p>
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3 月20 日，耐克也發佈瞭2015 財年第三季度財報：季利潤增長17% 至每股89 美分，銷售額增長7% 至75 億美元。CEO 馬克 帕克依然把這樣的強勁增長歸結於產品創新對於全球運動服裝和鞋類的潮流引領。</p>
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受此消息影響，在發佈財報當日的盤前交易中，耐克股價大漲4.8%，甚至拉動瞭其所在的標準普爾500 指數。此前，耐克股價曾在2014 年11 月28 日創出99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達斯的股價走勢圖做一個對比，可以看到，兩間公司保持瞭基本一致的增長趨勢，但在2014 年之後，股價差距卻變得越來越大。</p>
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在北美市場，一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌Under Armour。在連續18 個月營收增長超過20% 後，它終於在2014 年下半年超越瞭阿迪達斯，成為瞭美國市場上第二大運動品牌。2014 年，Under Armour 的總營收超過瞭30 億美元，在股票市場上，這個品牌還保持瞭兩倍於耐克的價格增長率。</p>
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而在阿迪達斯的大本營歐洲市場，偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬（Puma）的情況，也可以從其母公司開雲集團的財報中一窺究竟：2014 年，開雲集團總收入突破100 億歐元，其中彪馬貢獻瞭29.9 億歐元。</p>
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我們再往之前一點看：過去3 年，耐克保持瞭平均10.07% 的利潤率，Under Armour 為6.76%，阿迪達斯僅為4.26%，在年銷售額同比增長率方面，阿迪的表現同樣沒有好到哪裡去。</p>
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阿迪達斯可能遇到瞭哪些問題？</p>
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雖然保住瞭全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這傢公司問題重重，可能再也無法回到1980 年代的黃金時代瞭。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自於這傢德國公司在北美市場的那些戰略失誤：</p>
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市場營銷：雖然也意識到瞭女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產品呈現和銷售渠道的傳統公司，而耐克、Under Armour 都已經越來越多的強調生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續的互動關系，比如Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據自己的專業性強調高端運動體驗。</p>
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技術開發：阿迪達斯基本保持瞭與耐克等品牌幾乎一致的技術新品開發頻率，但在關鍵技術如Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹Flyknit 那樣用心；</p>
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球員贊助：由於深耕足球領域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，並獲得瞭一些成功。但它並沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去瞭一大批潛在消費者；</p>
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店鋪設計：阿迪達斯已經學會瞭針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比於以往以品牌而非品類細分的模式，這已經算是一大進步；</p>
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潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經開始將關註重點部分移至其偏重時尚、設計的數個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體佈局，依然十分吃虧。</p>
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中國市場的庫存問題，是阿迪達斯的考慮重點麼？</p>
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相對於表現糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區表現不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區全年銷售額達到瞭18.11 億歐元（約合122.47 億元人民幣），同比增長10%。這也是其大中華區自2010 財年以來，連續第5 年銷售額保持增長，總增幅達到80% 左右。</p>
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從北京奧運會後就一直被提起的庫存問題，似乎不復存在瞭。當時，阿迪達斯為獲得贊助權，投入瞭8000 萬到1 億美元的費用，同時制造瞭大量主題產品。但在奧運會後，異常嚴重的庫存問題使得公司現金流壓力巨大，當時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續到瞭2010 年，並在2009 年關閉瞭200 多傢門店。</p>
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最終拯救阿迪達斯大中華區業績的，是一個名為 通向2015 的改革計劃：通過與經銷商合作，對用戶習慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產品售罄率；對門店規劃進行重新劃分，更加註重廣袤的四到七線城市市場；在市場相對飽和的一二線城市，投資設計感更強、利潤也更高的細分品類商店。</p>
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但在銷量逐步回升時，阿迪達斯並沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成瞭中國年輕消費者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內地的門店數量由301 傢暴增到1600 多傢，銷售額也在兩年中達到瞭三位數的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領域耕耘瞭幾年的耐克形成瞭威脅。</p>
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至於這種贊助大型國際賽事的思路到底對阿迪達斯（以及永遠打擦邊球的耐克）產生瞭什麼影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯：</p>
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運動服裝和鞋這個事，不掌握年輕人還說什麼未來</p>
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不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設計師推出聯名品牌，來展現品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。</p>
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耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過NIKE Running 記錄數據，並讓你的朋友用相應的App 給在跑步的你加油鼓勁。</p>
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但更為核心的問題還在於阿迪迪達斯少有針對新市場的新品 即便有，留給市場的印象也並不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。</p>
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看臉的時代，你醜還真說不過去</p>
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在自拍和社交媒體如此強勢的當下，將好看的東西分享給他人成為瞭最自然的社交行為之一。不過，對自傢的產品設計，阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃裡克 利特克曾經有個刻薄而精準的評價： 阿迪達斯以優質耐用的品牌享譽於世，但是不夠迷人。</p>
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他提到，在邀請顧客給出產品反饋時，公司的工作人員曾經詢問一些孩子： 如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒？ 而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆裡一起談論女孩，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。</p>
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相比於給產品設計更多更亮眼的顏色，阿迪達斯似乎更樂意將大把研究經費花在技術升級上，比如升級自傢的高科技跑鞋技術Boost，或是開發能夠測量各類運動數據的可穿戴傳感器miCoach。而耐克的技術都是非常 顯性 的，比如直接體現在鞋面上的Flyknit，不但是一種新 科技 ，也是一種新的設計元素。早年將Shox 技術的支撐柱，或是Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。</p>
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阿迪達斯也嘗試過改變，比如在投資者關系日之後推出的50 色板鞋。（不過參與評論的用戶大多表示，除非一次性把這50 種顏色都買瞭，否則反而會逼死選擇困難癥患者）要改變自傢的產品和設計風格，最直接的方法就是挖角耐克的設計師。2014 年9 月，三位耐克設計師集體跳槽阿迪達斯，並引發瞭訴訟糾紛。</p>
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耐克公司當時在起訴書中表示，這三位設計師掌握瞭耐克在未來幾季將要推出的所有設計、材料和服裝概念，以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息，阿迪達斯將有望在自傢的工廠裡復制耐克未來要做的一切產品。</p>
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時尚還是要抓住潮流，潮流要選準人</p>
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阿迪達斯也已經意識到，遠離美國這一潮流策動地對公司的發展影響將會有多大。在47 歲的美國人Eric Liedtke 擔任全球品牌負責人後，將一些高管的辦公地轉到瞭位於波特蘭的辦公室，其中就包括瞭公司的全球創意總監Paul Gaudio。未來，更多針對美國市場的阿迪達斯產品將會放到這裡開發。（順便說一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。）</p>
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美國市場能反映出什麼樣的酷事物在流行，融合運動和生活方式，深受大眾歡迎的運動產品，並正向歐洲流行開來。 前任阿迪達斯高管、現任彪馬首席執行官Bjorn Gulden 表示。</p>
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《華爾街日報》最近的一則報道指出，在1970 年代，阿迪達斯在美國市場的影響力要遠勝於如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標志的運動鞋。但在1984 年，阿迪達斯犯下瞭一個如今看來十分致命的錯誤：因為身高問題，拒絕簽約當時還在北卡羅來納州大學讀書的邁克爾 喬丹。</p>
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喬丹很快便選擇簽約耐克，而後者則依托他在球場上的表現，將產品線越擴越大，最終在1990 年代確立瞭公司的市場地位。到瞭2005 年，阿迪達斯在北美運動鞋市場的占有率掉到瞭10% 左右，而耐克已經升至35%。</p>
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耐克與阿迪達斯在籃球領域的影響力，也可以從其簽約球員的數量和質量看出來：根據Business Insider 的統計，目前與阿迪達斯簽約的NBA 球星有70 人，能夠躋身頂級球星行列的極少；而耐克的NBA 簽約球星有283 人，頂級球星多達十幾個。</p>
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在潮流之下，阿迪達斯與耐克各自創造過什麼 爆款 產品</p>
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籃球和跑步，也是耐克近年來產生 爆款 最多的兩大領域：以NBA 籃球運動員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產品線長盛不衰；而跑步領域則是Free、Air、Lunar、Vimeo 和Flyknit 等多種運動技術的試驗場，幾乎每款產品推出時配合營銷活動，都能獲得消費者的青睞。</p>
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而根據阿迪達斯在2014 年財報中公佈的數據，公司史上銷量最高的款式則是2014 被復刻後重新推向市場的Stan Smith，總銷量超過4000 萬雙。這個結果讓人有些出乎意料 畢竟，子品牌三葉草的經典 貝殼頭 運動鞋，一向被看作是能與耐克的復古系AF 系列相抗衡的唯一 爆款 產品。</p>
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三葉草在阿迪達斯的財報上有個更正式的稱呼：<a href="http://www.hiishop.com/product/adidas-txu-27/">三葉草 愛迪達</a>与adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問世，當時所有阿迪達斯產品都在使用這一標志，但從1996 年開始，三葉草標志被專門使用於經典系列Original 產品，選擇復刻的都是阿迪達斯歷史上最好的產品，在對其面料和款式進行略微修改之後重新發佈。</p>
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三葉草是阿迪達斯曾經用來引導高端和潮流感覺的品牌。但近幾年，讓集團CEO 赫伯特 海納更願意賭一把的，是另一個定位介於阿迪達斯與三葉草之間的子品牌NEO。NEO 定位於14 - 19 歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯的一半左右，這使其與本土運動品牌的差距大約在100 元之內，大大增加瞭消費者的選擇偏向性。</p>
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在NEO 這一子品牌上，阿迪達斯也嘗試瞭加快產品生產節奏，使其更好地結合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統的阿迪達斯產品需要經過18 個月，這並不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結合的需求。</p>
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阿迪達斯在3 月26 日的投資者日活動上表示，未來五年，NEO 的這種產品速度將作為公司發展戰略的樣板，推廣至集團旗下的全部品牌；洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發展重點，並擁有獨立的市場營銷策略；消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產品的設計中。</p>
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作為一個集團，阿迪達斯可能還要考慮如何拯救子品牌</p>
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與阿迪達斯自有多年的這三個品牌（Performance，Original，NEO）境遇完全不同的是，集團內收購而來的三個品牌銳步（Reebok）、樂步（Rockport）和高爾夫產品泰勒梅（TaylorMade）紛紛遭遇瞭存在感危機：</p>
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2006 年被買下用於擴展北美市場的銳步，在過去五年中保持瞭銷量的持續微弱增長。但由於定位與阿迪達斯區分度太低，缺乏有效互補性，2013 年集團將其進行瞭重新定位，變成瞭一個主要關註健身領域的品牌 這意味著它的競爭對手一下子從彪馬變成瞭Under Armour；</p>
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同樣在2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為 白宮鞋 ，美國前總統卡特和佈什曾為這個品牌做過廣告。在被阿迪達斯收購並作為獨立品牌經營的過去8 年中，其年銷售額維持瞭穩定的下滑趨勢，最終在2015 年1 月以2.8 億歐元的價格被出售，前一年的銷售收入數據也沒有被計入阿迪達斯的財報中；</p>
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泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌，在樂步被賣掉後，它成為瞭全集團最薄弱的品牌 2014 年雖然維持瞭超過20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降瞭28%。</p>
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阿迪達斯需要考慮的另外一個問題是，這種多品牌策略是否有價值。總之，阿迪達斯這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力，而留給它反擊的時間並不多。
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